乌里希:好的人力资源就像好的首席执行官

2016-08-18 07:16发布

一、好的HR要和领导者一样

HR始于哪里?

不是始于人力资源的问题,而是始于企业的问题。

世界上有一家很大的零售商店,他们发现当一些员工积极性很高并投入到他们的工作中时,顾客购物篮的规模比平时高5%,当员工积极性很高时,顾客会购买更多的商品。这家公司投资了数十万美元来提高员工的士气,他们知道这将进一步推动业务的成功。人力资源使我们能够通过提高员工的士气来取得更大的商业成功。

人力资源不仅是人才的问题,更是人才能否在市场中取胜的问题。一个好的人力资源,就像一个好的CEO,比市场营销、技术和财务更重要。我们还研究了一些中国投资者,他们当然对提高利润率、毛利率和成功率特别感兴趣。当我们做调查时,我们发现35%到40%的决定是关于赚钱的,30%和35%是关于研发和无形资产的,25%到30%是关于领导力的。

所有这些故事都传达了一个简单的信息:人力资源不仅仅是人力资源。这是为了帮助我们公司在不断变化的市场中取得成功。

二、3问3答让HR创造更多价值

我希望今天我能给你一些关于如何实现它的想法。我和妻子结婚40年了,当我给她买礼物时,她定义了礼物的价值。作为一个配偶,我的工作就是做一些能满足她需求的事情。人力资源也是如此。在领导力领域,我们经常谈论领导力的真实性。你是一个真正的领导者吗?“你会遵守你的诺言吗?”事实上,这种讨论是一种自我陶醉。一个好的领导不是你知道什么,而是你如何帮助别人提高。所以我问HR,你为别人创造了什么价值?谁从我们的工作中受益?

在这个过程中,有三个问题可以让我们创造更多的价值。

第一个问题,关于视角,你目前工作中最大的挑战是什么?

每当我和HR沟通的时候,我总是说我应该努力做好职业发展和绩效评估。这种观点表明,人力资源的重点仅仅是人力资源。你如何看待你事业中最大的挑战?有四个层次:

1、行政层面

例如,我希望我们的人力资源更便宜、更快、更有效率。

2、职能方面

希望有各种薪酬培训还有专业培训。

3、战略层面

我所知道的与我们公司的战略有关。我们在中国有一所优秀的人力资源大学,这实际上是我们的战略。我们把它看作一面镜子,在战略的镜子面前,我们可以知道在人力资源方面该做什么。

4、由外而内的人力资源

当我们看人力资源时,它与不同的战略有关,当我们看人力资源时,它影响我们的客户和投资者。我们不仅仅把战略看作一面镜子,我们把战略看作一扇窗户,通过它我们可以看到我们的客户,我们的投资者。

在我们生活在中国的环境中,我们接触到了政治、自然和社会环境。我们不想仅仅成为一个被选择的雇主,而是应该能够根据我们的员工来选择我们,他们也是我们的客户想要选择的。我们能满足客户的需求吗?我们有客户培训吗?让客户参与设计,参与项目和培训。同时,我们能否实施符合客户期望的绩效管理标准,包括一些投资者的期望?我们还可以将客户纳入我们的分销系统。

沟通是非常重要的,包括内部和外部的沟通,以及领导者之间的沟通。领导力真的能满足客户的期望吗?

这是一种想法,一种观点,当投资者获胜时,这才是最重要的。

我们有一本书叫《领导力资本》(leadership capital),书中说,投资者所做的决策中,有25%到30%与领导力的质量有关,而他们并不知道领导力是什么。你让投资者对你有信心,对你的领导团队有足够的信心,当投资者对领导团队有信心时,企业就成功了。我们正在建立这样一个领导力资本指数,以帮助他们实现这一目标。人力资源不只是能做什么,而是能做什么。

第二,有效人力资源的结果是什么?

我们的人力资源工作是管理员工,我们需要雇佣员工,培训他们,支付他们工资,我们希望能够为员工赢得一场战争。《人才之战》一书出版16年来,人力资源一直非常关注人才,如何管理人才,如何做职业规划,如何激励他们,如何留住他们。这是不够的。我认为我们还需要管理文化。

企业真的是一项团队运动。我们作为人力资源的工作是管理人员,但也管理我们的团队,不仅在体育,而且在电影行业。人才是关键,我们必须有优秀的人才,但我们创造的文化、整个组织和工作环境更重要。

人才和文化之间的联系就是我们的领导力。每个人都跟随领导,对于人力资源的工作,甚至我也要培训领导,这样每个人都可以按照领导行事。

作为人力资源,我们能够让人们意识到领导者在做什么,其他人在做什么。

我是一名人力资源人员,我希望能够为我们的客户和投资者创造价值,更好地实现我们的战略。

由此,我们应该问三个问题:

我们有合适的人才吗?我们有合适的人,合适的技能吗?

●我们是不是有合适的问题?

●是不是有正确的领导力?

如果这三个都能实现,当我们进行雇佣、支付、培训的时候,我们就在帮助企业变得成功。

第一个杠杆:人才

我们人力资源是建筑师,给他们一个大的画面,让他们知道该做什么,我们的人力资源也应该是人类学家。今天的英特尔是一家非常好的公司。他们大约有55000名博士生,都是技术、工程、科学领域的,他们如何将这些知识应用到客户未来可能遇到的问题上?我们如何在未来使用我们的知识?

珍妮是斯坦福大学的人类学家教授,她受雇观察世界,寻找人类无法回答的问题和挑战,她在科技领域处于最高位置。谁想雇她?英特尔人力资源主管,他对执行团队说,我们有3000名博士。他们如何关注未来?我们雇个能干这项工作的人吧。

我们将在人力资源领域看到这样的未来,人才是非常重要的。对于人才,有一个公式:人才=能力*承诺*贡献。

能力是什么?合适的人,合适的地点,合适的时间,合适的技能。如果这四个目标都能实现,那么当我们招聘和培训员工时,我们就是在帮助企业取得成功。

承诺是什么?这是关于澄清员工的价值主张,“我能得到什么?”“我该怎么做呢?”

的贡献是什么?它是从“成长思维”中获得快乐的心境。

第二个杠杆:文化

我们的文化比我们的人民更有影响力。才能意味着找到合适的人,他们有责任感、有能力、有能力做出贡献,而文化意味着他们是优秀的团队成员。我相信文化现在是HR关注的一个话题。为什么?

因为我们研究人力资源专业人士,我们发现4:1的重要性,我们确实需要更好的人,但我们更重要的是有团队精神的人,什么是文化?我们如何看待文化?如何理解它?人力资源如何推动文化发展?

文化往往始于一个事件。文化可以创造一种模式,最后,它可以有自己的身份。当我们创造一种文化时,我们希望人们在市场上如何看待我们?我们想要什么样的文化?我们想以什么出名?我们想在市场上创造什么样的身份认同,并将其转化为员工的行为?作为人力资源人员,我们的文化必须与公司的品牌相一致。如果我们在市场中的身份与员工的行为一致,那么我们的文化就是正确的。

第三个杠杆:领导力

要有正确的领导,人力资源人员必须认识到成功的领导者包括四个要素:

1、人力资本开发者:谁留下维持企业运作?

2、战略家:我们的目标是什么?

3、人才管理者:谁与我们同行?

4、执行者:我们如何才能实现目标?

60-70%的领导力是我们所谓的领导力规范。每个领导者都必须知道如何制定战略,执行战略,管理今天的人才,投资明天的人力资本。领导者往往比其他人更能适应一两个角色。当我们管理领导力时,我们让领导者意识到他们的倾向。

另一个是品牌,我们是否把它和我们对顾客的承诺结合起来在领导行为方面?我们为投资者提供了一个领导力资本指数,该指数显示,当投资者想知道一家公司是否拥有良好的领导力时,他们首先要看的是他们对客户做出的承诺。我们的社交媒体品牌是什么?我们对市场的承诺是什么?他们检查领导能力模型是否与外部承诺一致,当它们一致时,他们就会找到正确的领导。

领导者必须坚持他们所做的事情。斯坦福大学(Stanford university)一位非常聪明的教授表示,领导力的挑战不在于我们应该做什么,而在于我们应该确立一个原则,让我们能够继续做我们所做的事情。这关乎领导力的可持续性。

第三,有效的人力资源转化需要哪些条件?

作为业务部门的一部分履行人力资源职能。人力资源再设计主要包括以下四个原则:

1. 明确区分事务性(基本的或必需的)和战略性人力资源工作。

2. 使人力资源组织遵循企业组织的逻辑和结构。

3.让人力资源机构遵循专业服务机构的流程。

4. 注重关系而不是角色来促进员工之间的合作。

HR必须具备哪些能力?我们研究了人力资源的胜任力,它有九个胜任力:

战略推动者,包括文化、人力资本、薪酬和福利;

基础赋能者,包括合规、数据和技术;

核心推动者是关键因素,是我们在人力资源方面必须具备的能力,包括战略解决者、冲突解决者和可信任的行动者。

1、可信赖的行动派

我们是否有相互信任的关系,实际上是最重要的事情,以满足我们的业务需求。它预测人们是否愿意和我一起工作,我是否值得信任。

2、战略性的定位者

我现在能为客户和投资者带来多少价值?这是公司外部价值创造的最重要驱动力。

3、中间是矛盾的疏导者

如果我是一个优秀的HR,我必须能够管理好组织单位中的一些矛盾和冲突,解决好短期和长期的问题,并从下到上解决它们。我应该注意人和团队。

最后也是最重要的发现是,人力资源部门的重要性是个人的三到四倍。因此,作为人力资源人员,必须在部门内建立良好的关系。

人力资源部的工作非常重要,它会给我们带来真正的商业价值。我们需要改变我们的观点。我们需要从外部和内部思考。我们需要将人力资源与客户和投资者结合起来。同时,人才、领导力和文化是人力资源管理成就的三个重要方面。此外,通过积极努力,人力资源管理可以成功转型。通过这样做,我们可以找到合适的人,建立最好的人力资源部门。

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