解密华为的人力资源管理——为什么是最强大的?

2017-11-22 21:42发布

华为技术有限公司副总裁、华为首任人力资源总监张建国曾领导华为人力资源管理体系的建立。下面的文章将帮助你了解华为的人力资源管理,这是众所周知的华为最强大的地方。

我在1990年来到华为。当时,公司有20多人。我先做了一年的技术工作,然后负责生产,也就是从香港组装零件。一年后,任叫我去“前线”,把我送到福建。他说我是福建的“省长”。我负责全省的市场,但谁在“省长”之下?只有我。

我在福建做了三年的推销员。三年后(公司)将我调回市场营销部评估办公室,这也是华为人力资源管理的起点。事实上,华为的人力资源管理工作是从市场部的评估办公室开始的。首先是奖金,如果当时没有经验,奖金是根据业绩来计算的。那年奖金制度出台后,年终出现了一个大问题:有两个销售员,其中一个在上海。当时华为并没有真正进入上海市场,但它是一个战略市场。另一个推销员被派往乌鲁木齐,他的表现非常好。计算奖金后,乌鲁木齐办公室人员的奖金超过20万元,上海人员的奖金不足1万元。最后,他给上海办公室的人发放了大约3万元的奖金,给乌鲁木齐的人发放了大约10万元的奖金。他是最高的,但并不高。

1

人力资源管理体系三大模块这样打造

这件事发生后,我们觉得奖金发放不是一件容易的事情。后来我通过其他关系联系了彭老师(剑锋),请他来华为做管理咨询。当时华为的第一个咨询项目是由彭老师做的,是关于营销人员考核制度的。当时彭老师是组长,吴春波和包拯写下了具体的信息。评估系统分为五个级别,最高的是S,其次是A、B、C和D,每个月评估一次。然后我们将5个年级改为4个年级,考核周期从一个月改为一个季度,这个周期逐渐改变,管理层也认为这个东西是可以使用的。

当时,公司也面临着一些问题。1996年,公司拥有员工1000余人。每个月,每个部门都在宣布给员工发工资。当时,公司成立了工资改革领导小组,并进行了工资调整。后来我成为了公司的人力资源总监,任正非说,“你不应该拿很多材料说这个人很优秀,要给他加薪,你能有一套评估的方法吗?”

我看着十到香港公司,找干草,环球化来帮助我们,干草做华为总部,中国中铁在华为的莫贝克公司,这才知道什么叫人力资源结构,()是如何设计薪酬制度,启动华为的工资管理系统,框架系统现在仍然存在。如果工资制度有问题,有两件事:一是有些人的工资增加了,另一件是有些人的工资减少了。低工资可以提高,高工资很难降低。华为系统仍在运行,证明了该系统的有效性。

薪酬体系建立后,我们设计了一套秘书资格体系。华为的秘书不是属于某个领导的,而是属于部门的。公司设有十多个部门的秘书,负责各部门之间的业务沟通和信息管理。当时,华为大约有五六十名秘书。我们的资格制度是从秘书开始的。当时,华为的秘书被划分为五个级别。如果你达到4级或5级,你可以在其他部门做经理。这样做了半年多,我认为秘书的能力有了很大的提高。这个制度非常有效。从那时起,做了销售人员的资格制度,研发人员的资格制度。

2

任正非,“第三类”企业家

让我们来谈谈华为的背景。中国通信业的“巨人中国”就是这四家公司的典型代表。“巨人”是巨龙集团,它首先在中国开发了程控开关。当时,华为的老板是一名军官,他非常鄙视华为。但他的管理理念完全是一套学校的理念,除了售后服务跟不上,所以龙是第一个倒下的。集团公司是国有企业机制。以下四家公司在这个市场上经营。内部系统不能从上到下很好地实现。中国是中兴通讯(zte),其业务更加市场化,但近年来,中兴通讯与华为拉开了距离,尤其是在海外市场。这是为什么呢?我认为有两个主要原因。一是它们的内部机制相对刚性。他们都是上市公司,不像华为可以不断地给一些优秀人才提供高期权,他们的内在活力正在下降。还有一个战略市场在前期做的基础工作较少。从这些企业的变革过程来看(见),关键还是股权激励机制,这是最根本的。

很多人认为华为技术非常强大,但在这个行业,华为的竞争对手是贝尔实验室、阿尔卡特等公司,与外国公司存在差距。

华为卖得好吗?1995年左右,连机器都还没有完全调试好,我已经把它卖掉了,这台机器是在电信局那里调试的,有问题需要改进,为什么客户要使用你们的设备呢?你的设备调节不好,我为什么要用你的?这种关系已经就位。这意味着销售强劲。这些人在做什么?然后老板内部经常说循环:华为可以开发,首先是我们这个行业的机会,我们抓住了这个机会,和引进大量的人才,我们把这些人才好,激励他,并获得产品的发展,和生产产品,最后得到更多的机会,这样一个循环过程。互联网公司的成长是爆炸式的,它是剖腹产,是孩子的利刃,华为的成长是一个自然分娩的过程,它必须经历这个痛苦的过程。

我把企业家分成三类:

首先是技术,公司的生命取决于产品的生命。
第二类是销售,公司能做多少,取决于老板能掌握多少客户资源;
第三种类型的企业家既没有技能也没有特殊的客户关系,但他可以很好地利用人。

任正非对技术和客户关系知之甚少,但他在招聘方面很有创意。他有这样的想法,他愿意在早期投入资金,就像内部期权一样,这是你做不到的。

3

“考”出来的管理

华为有一个人力资源委员会,通过这个系统来实现。它总共有五个级别委员会。第一级委员会设在公司总部,由各系统负责人组成。然后是研发系统,这是第二委员会,然后是项目部,或子产品,这是第三委员会。在销售领域,有市场部,这是第二委员会,然后是办公室,这是第三委员会和第四委员会。很多公司很难实现,主要是没有组织体系,华为的组织体系是人力资源委员会,它是主要的水平,如销售部门的营销委员会、人力资源部门二级板,它包括主要模块的几个部门主管,大约有七八人,不是吗?首先是权力的分配,奖金制度的分配,股权的分配,薪酬的评估,由委员会来讨论决定,而不是由领导来说,这样就形成了良好的氛围,员工去奉承哪个领导是没有用的,因为领导说一个人不算。这是一种文化。制度是有限的,文化是无限的。当然,这种文化的形成是一个痛苦的过程,是经过多少人之后的继承、鲜血和牺牲后的经历。

选择职业经理人:

第一点是价值观应该是一致的,这比能力和经验更重要。当价值观不一致时,损害将远远大于普通员工。
第二,根据不同的行业,情况有所不同,需要行业经验。

具有创业精神和激情也很重要。

除非你的公司相对稳定,否则他只需要标准化。如果你还想创业,对他来说拥有激情是非常重要的。所以为什么很多外国大公司的高级管理人员到我们公司来都不能,因为他在外国公司,他的决策范围很窄,而且他们说得很清楚,不知道,怎么做还是总部,他的创意点少。所以他们很难创造出新的东西。

我们来谈谈绩效评估是如何运作的。华为从营销人员的奖金分配开始,在早期的绩效考核阶段。后来,有人认为奖金不够,应该测试KPI指标。后来,华为的奖金并没有完全按照销售额的比例来计算。华为发放了一个奖金包,例如,每个省的办公室都根据业绩发放了一个奖金包,个人奖金在奖金包中发放,然后根据你的工作成绩发放,根据你每天的KPI考核指标计算。

华为的评估是分层分类的,主要从四个方面对最高管理层进行评估:

第一是组织文化建设;
第二是培养干部;
第三是怎么制定有效的方针策略;
第四是工作态度。

管理是经过考验的,很多公司的管理体系、管理理念都在里面,但总是做不到效果,或者半途而废,为什么呢?因为执行力不够。执行力不是靠培训就能做到的,请一位老师给公司员工专门讲执行力这一课,几年前这一课很流行,但是讲课之后还是没有执行力。评估是最好的执行,它是不断参加考试。每个月或每个季度,评估的目的是设定目标,看看你是否能改进它。如果你不能改变它,你可以继续改变它。

这三点,构成华为核心价值观!

最后,我想谈谈华为的核心价值观。我认为以下几点适用于我们所有的企业:

第一是以客户为中心。

如果你专注于你的竞争对手,你将永远落后于别人。你只能模仿别人。很难超越别人。客户的关注。你知道你的客户想要什么。华为在这方面做得很好。例如,在早期,一个邮电局的小科长去深圳调查,任正非亲自为他煮蔬菜。其实旁边有大排挡,请他吃饭也花不了多少钱,但自己炒菜的感觉不同,这就是注重客户的感觉。

当华为只有一辆车的时候,如果任正非想要出去,同时有客人来,毫无疑问他会去接客人。这对华为来说是非常重要和基础的。他们取得了其他人无法取得的成就,包括他们的内部员工培训。企业文化中的一些东西非常感人。在汶川地震中,华为是第一个做出反应的。当中国移动(China mobile)和中国联通(China unicom)做出这样的紧急反应时,它们会首先想到华为。这就是以客户为中心。

第二个是以奋斗者为本。

在我们的考核体系、考核体系、分配体系中,如何让苦苦挣扎的人们得到更多的钱,他想象得更多。他要一万,我给了他两万,他就知足了。为什么人们愿意接受华为的这种压力?在某种程度上,华为给了他比别人多得多的钱,所以他愿意接受这笔钱很重要。

第三个是长期坚持艰苦奋斗,敢自我批判。

这是一件很困难的事情,尤其是在中高层管理中,有了钱,他不愿意艰苦奋斗,怎么能让他艰苦奋斗,干部能下机制呢?华为市场部集体辞职,这并不意味着所有的人去,是华为从游击队到正规军的过程中,有相当数量的干部,包括市场部的总统还没有适应这种模式,但他之前,如何能让导演,将有一个大型营销辞职仪式。当时,有一个主题叫“燃烧不死的鸟是凤凰”,虽然我被烧死了,但从我的羽毛里发出的光芒照亮了身后的道路,也很辉煌,很悲壮。

然后坚持不断的自我批评,但不要死心塌地。在那些年里,任正非领导着一群一无所有的人。他们接受了大量的社会主义教育,向雷锋和焦裕禄学习。因此,他们能吃苦。那时,我愿意和他一起工作,只要我还有一张嘴吃。根本就没有理想,但我在跟随他的过程中逐渐有了理想,而不是一开始。但是现在80后和90后仍然需要这样的方式,这是非常困难的,包括与他们沟通的方式,方法也不一样。在那个时候,华为在当今企业中所能做的可能并不完全是可能的,但是核心的东西必须是有价值的,我们的方法和方法可能需要改变才能有效。

4

企业文化如何炼成

任正非特别关注这个问题。当公司只有20个人的时候,他经常从外面回来后给我们打电话,在工作时间给我们讲故事,比如朝鲜战争是怎么打的,三八军是多么勇敢。他讲完后,我们都很兴奋,想要开始工作。这是一种文化。

然后他告诉我们关于生活。例如,他最崇拜的两个人是韩信,他能站在他的腿上,成为一个将军。另一种是清骚,我们做生意的人,对客人来说,是讲究的,就是这样。对于老板来说,离开团队是非常重要的。团队愿意和你一起工作,而且钱是没有用的,这是非常实际的。企业文化并不意味着只有当公司规模大的时候,企业文化才开始,而是当公司成立的时候,企业文化就已经开始了。

赞赏支持

欢雀HR SaaS
登录 后发表评论
0条评论
还没有人评论过~