OD, OC, TD ~

2018-05-23 23:48发布

我们经常在招聘大型互联网公司招聘OD, OC, TD,各种D是你知道的吗?

组织发展是值得为今年的热门职位和高频率在各大招聘网站,据不完全统计,全国在线招聘渠道目前总共有200工资博彩百万OD需求相关工作,小编还指出,类似的类型的工作,OC, TD的招聘需求。问题是,OD OC TD是什么?

1 OD、OC、TD是什么?

OD,组织发展;OC,组织文化;TD,人才发展。

OD(组织发展),是指通过对组织进行设计、定义、对标、诊断、分析、组织变革、组织学习等有计划的干预,增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性,提升组织竞争力,持续创造组织绩效,帮助组织提高效率和活力。

OC(组织文化),帮助企业塑造组织文化,建立公司长期发展的DNA,体系化沉淀组织文化产品,打造文化特性和固化品牌形象,根据业务特点和人群特性策划组织大型文化项目,基于业务战略与人力资源策略,搭建文化场景,提供给企业必要的与业务相配套的组织文化沉淀和文化产品及活动。

TD一般归入人才管理的范畴,人才管理的主要作用是帮助组织发挥长期优势,为组织持续提供关键人才。我们所说的人才管理工作主要指人才的选育用留,但是这些工作一般会由相应模块的HR负责,而TD主要负责关键岗位的人才发展工作,具体包括胜任力模型搭建/任职资格体系建设、人才盘点、人才发展、继任者计划等。

2 OD、OC、TD之间的联系

OD、OC与TD之间的关系是复杂的。让我们从一张图片开始。

去年,京东提出了一个钻石形状的组织,并签订了一份价值合同

京东 · 价值契约的钻石型组织

这种组织模式注重组织、人才和文化:

1、从文化层面此外,龙宇还提出打造独具特色的企业文化、领导文化和团队文化,以独特的DNA吸引具有共同价值观的人才到平台上来。

2、从人才层面,运用科学的评估方法和系统的培训手段,不断储备和加快人才培养,支持企业未来的发展。

例如,京东有自己独特的人才管理理念。“七上八下”的原则(80%的管理人员是内部培训的,70%的人才是可以任命的)提倡大胆的开始新的人才,“开放的人才”原则鼓励人才在公司内部健康流动。京东开发的智能人才管理系统可以基于大数据的深度挖掘,进行人才预测分析和智能推荐,使人才资源“可见”。

3、从组织层面龙说:“组织应该更加透明,建立科学、公平和开放的管理机制,鼓励人们为同样的愿景而工作。”组织要更加灵活,营造良好氛围和机制,为青年提供加速成长的平台和自我发展的空间。

组织结构图是刘提出的想法的来源的变化“积木”,经过长时间雨下12年京东视觉做了人力资源管理的新观点,提出人力资源管理的京东“场外价值”(场外是组织的组织、人才、人才、文化文化):基业常青,文化第一;战略实现,人才第一,为了赢得未来,首先组织。

OTC对应OD、TD、OC。OD从分工的角度,从组织的角度解决了整个公司和公司内部各组织的可持续发展问题。然而,组织发展离不开关注战略、商业、文化和人才,也就是说,了解环境的变化,从战略、组织文化建设从组织的角度来看,和依靠人才实现策略来解决业务发展的问题。

OD关注组织建设领域的组织诊断、组织设计和组织效能。文化建设领域的OC专注于文化诊断、文化澄清和文化实施。在人才建设领域,TD专注于人才规划、人才储备和人才发展。通过这三个领域的实践,帮助组织构建组织能力。

3 OD、OC、TD在做什么?

埃德加·沙因认为,所有组织,无论规模或类型,都面临两种问题:

一是如何适应不断变化的环境;二是帮助组织顺利地适应外部环境,如何将内部环境进行相应的整合。

OD从组织的角度解决了公司作为一个整体和内部组织的可持续发展问题。通过解决问题、决策和沟通,促进组织结构与组织任务之间的合作,实施策略,帮助业务发展

OD的工作内容大致可以分成三个部分:

1、组织定义及组织管理

通常,计划好的企业实施组织开发更有意义。因此,组织发展的首要任务就是对公司内部的组织进行分层、分类和界定。

例如,对于集团化企业,需要对子公司进行层次描述。对不同规模和发展阶段的下属组织(包括子公司、业务单位、区域等)进行分类,定义组织,定义分类标准。

在组织分层、分类和定义的基础上,设计组织新设、撤销、合并、变更等活动的机制和过程,规范组织管理。

2、组织分析及组织诊断

组织开发部应定期对公司定义的组织进行分析,对组织绩效、组织规模、组织水平、人均效率、组织结构、流程信息等数据进行分析,判断各组织是否在健康发展的轨道上。

在进行组织分析时,需要对组织的各种数据进行横向基准、战略基准和外部基准,使数据更具说服力。对发现的组织问题进行深入分析和诊断,确定组织问题的根本原因,为组织提供改进建议。

3、组织学习及组织变革

支持组织持续改进的基础在于组织的持续学习。组织学习包括两个部分:组织领导和组织管理优化。组织领导不同于个人领导。前者更注重组织团队领导力的共同发展、整合、协调和互补以及组织领导力的优化,而不是个人领导力的提升。组织管理优化就是不断优化组织结构、分工、制度、过程和信息等,以适应组织快速发展的要求。

此外,组织发展部门还需要承担推动组织变革的任务。一般来说,随着公司整体战略周期的变化,公司的整体组织需要做出周期性的变化。这些改变是总部发起的,需要在各级组织的合作下加以执行。

而TD侧重于人才管理体系的构建,

·某公司对TD的职位描述

一般来说,TD主要的工作有三部分:

1、胜任力模型搭建/任职资格体系

胜任力模型中的组织战略分析遵循自上而下的原则,以战略为出发点分析战略成果所需要的组织能力,从而形成公司的一般胜任力。对于不同的类别和职位,它是基于组织能力的分解。职业发展渠道能否满足企业战略对人才的需求,是资格体系建设的重点。

在操作过程中,具体的实施步骤如下表所示:

2、人才盘点

人才盘点不仅是对员工的盘点,更是对战略层面的盘点。人才储备是传递企业核心价值,匹配企业经营战略,确立正确的价值取向,提高企业员工的工作效率,营造健康的氛围。

人才盘存以底盘为何物,从发展的角度看,过去、现在、未来。整个组织,从过去到现在,公司的人才经历了什么样的过程,现在的人才是一个什么样的国家,什么牌的手,我们仍然缺少什么牌,如何打牌;进入未来,基于业务的发展方向,基于愿景,需要补充什么样的人才,需要具有什么样的能力,都是需要计算的内容。

3、领导力培养

当我们通过对人才的盘点,找出组织中人才结构、人才能力水平如何,我们可以采取不同的培训手段。

管理学学者罗伯特·卡茨提出的经典管理能力模型认为,管理者需要具备三个方面的能力:技术能力、人际能力和概念能力。

基于对中国、美国和印度相关管理者关于“如何成为领导者?”

然而,仅仅有技术能力是不够的。根据不同的管理场景,我们需要什么样的管理行动,根据不同的管理行动,设计不同的培训体系和项目。

组织文化是创造高绩效和实施组织战略的凝结剂,而OC的主要任务是结合组织发展的需求,创造多场景的文化推广活动,创造与企业和组织相匹配的文化体系。

以某公司的OC的要求来看,

· 某公司OC的职位描述

因此,OC专家采用基于数据和基于平台的方法来测量组织温度。他们围绕一些重要的仪式性活动和关键场景,设计并实施带有企业文化温度和渗透的促销活动,沉淀出独具特色的文化产品。

OD, OC和TD也是非常苛刻的,所以我们可能需要一段时间来成长到OD, OC和TD。

然而,万变不离其宗,人力资源管理首先爪是文化,和独特的文化沉淀可以凝聚组织和人才价值,第二夹持人力资源管理和人才,使用钳子实现策略,帮助企业识别和培养最优秀的人才,改变最后一爪是组织,我们可以从文化和人才,勤奋缓慢!

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